La meta (8 page)

A mí me da la impresión de que su única razón de vivir son las convenciones anuales y las juergas locas. Tampoco le conozco

mucho para opinar. Lo que sí sé es que, a pesar de su temperamento apacible, no se le puede contradecir porque, entonces cambia de ser un corderito a la peor de las fieras.

—Hola —dice desde la puerta. Le indico con la mano que entre.

—Sólo quería mencionarte que Bill Peach llamó esta tarde.

¿No estabas en una reunión, precisamente con él?

Ignoro su pregunta.

—Y… ¿qué quería?

—Necesitaba que le pusiéramos al corriente de algunas cifras. Parecía enfadado por tu ausencia.

—¿Le proporcionaste lo que quería?

—Sí, lo principal sí, ya se lo envié. Lo recibirá mañana. De todas maneras, la mayor parte de los datos que me pidió te los di esta mañana.

—¿Y el resto?

—Un par de cosas que no tenía y que he tenido que buscar. Mañana lo tendré.

—Enséñamelo antes de que salga de aquí. Es sólo para saber de qué se trata.

—De acuerdo.

—Un momento, ¿tienes un minuto?

—Sí, claro. ¿De qué se trata? —Probablemente se imagina que le voy a contar mis asuntos con Peach.

—Siéntate.

Lou acerca un sillón.

Medito la manera de expresarme correctamente. Lou aguarda, impaciente.

—Es una pregunta sencilla y fundamental. Sonríe.

—Son las que me gustan.

—¿Dirías que la meta de esta empresa es ganar dinero? Estalla en una carcajada.

—¿Me tomas el pelo? ¿Es una pregunta con truco?

—No, contéstame, sencillamente.

—Por supuesto que es ganar dinero.

Insisto.

—Así que la meta de esta compañía es ganar dinero, ¿no?

—Bueno —dice—, también tenemos que fabricar productos.

—Un momento —le interrumpo—. Producir cosas es sólo uno de los medios que llevan a la meta.

Le enumero los puntos principales del razonamiento. Escucha atentamente. Es un sujeto despierto este Lou. No tienes que explicarle cada detalle. Al final está de acuerdo.

—Y bien, ¿a dónde quieres ir a parar?

—Quiero saber si hay forma de comprobar si estamos ganando dinero o no.

—Pues hay un montón de formas.

En los minutos siguientes, Lou habla sin parar de ventas totales, tasa de mercado, beneficios, dividendos a los accionistas y demás. Hasta que levanto la mano.

—Vale, Lou. Imagínate que tienes que explicármelo sin toda esta terminología. ¿Qué tipo de datos necesitaría para saber si estamos ganando o no dinero?

Lou apoya un dedo en la cara y se mira el zapato a través de las gafas.

—Bueno, hay que contar con algún tipo de parámetro absoluto. Hay que saber en dólares, en yenes, o en lo que sea, cuánto dinero estamos ganando.

—¿Beneficios netos, por ejemplo?

—Sí. Beneficios netos. Pero también más que eso. Porque un parámetro absoluto no nos va a decir mucho.

—¿No? Si sé cuánto dinero he ganado, ¿para qué necesito saber más?… Si sumo lo que gano, resto lo que gasto y me queda tanto de beneficio, ¿qué más necesito saber? Digamos que he ganado diez millones de dólares, o veinte, o lo que sea.

Durante una fracción de segundo a Lou le destellan los ojos, como si pensara que soy tonto.

—Muy bien. Digamos que calculas un beneficio neto de diez millones de dólares. Una cifra absoluta. A primera vista parece un montón de dinero, toda una fortuna…, pero hay que pensar cuánto ha sido el capital invertido al principio.

Espera a que sus palabras hagan efecto.

—¿Comprendes? ¿Cuánto dinero necesitaste para ganar esos diez millones de dólares? ¿Sólo un millón? En ese caso, hiciste diez veces más dinero del que invertiste. Diez a uno. Estupendo. Pero digamos que invertiste mil millones de dólares. ¿Sólo has conseguido hacer diez millones? Eso es pésimo.

—Está bien, está bien. Preguntaba para asegurarme.

—Así que también se necesita un parámetro relativo. Algo así como el ROÍ, el rendimiento de la inversión, o sea, la relación entre el dinero ganado y el invertido.

—De acuerdo, entonces con estos dos parámetros podríamos decir si la compañía lo está haciendo bien, en líneas generales, ¿no es así?

Lou casi asiente. Luego fija la vista en algo lejano.

—Bueno…

Yo también reflexiono.

—Ya sabes, es posible que una empresa arroje un beneficio neto y un ROÍ y que, a pesar de eso, quiebre.

—Si se queda sin liquidez, ¿no?

—Efectivamente. La falta de liquidez es el veneno que mata a la mayoría de las empresas que quiebran.

—Entonces, ¿has de tener en cuenta una liquidez como un tercer factor?

Está de acuerdo.

—Sí, pero supongamos que entra mensualmente suficiente dinero en efectivo como para cubrir los gastos de un año —le digo—. Si hay suficiente dinero…, ¿qué más da la liquidez?

—Sí, claro, pero si no la tienes, ninguna otra cosa importa. Digamos que hay una línea de supervivencia; si estás por arriba, es decir, si tienes liquidez, todo va bien. Si estás por debajo, todo se va al traste.

Nos miramos a los ojos.

—Eso es lo que nos
está
pasando a nosotros, ¿no? —pregunta.

Afirmo con la cabeza.

Lou baja la mirada. Está tranquilo. Después dice…

—Sé que tenía que llegar. Era cuestión de tiempo. Se detiene y vuelve a mirarme.

—¿Y qué ocurrirá con nosotros? ¿Ha dicho algo Peach?

—Están pensando en cerrar la fábrica.

—¿Habrá una fusión?

En realidad, lo que está queriendo preguntar es si se quedará o no sin empleo.

—Sinceramente, no lo sé. Me imagino que a algunos los trasladarán de fábrica o de división, pero no sé
más.

Lou coge un cigarrillo del bolsillo de su camisa. Contemplo cómo golpea repetidamente el extremo contra el brazo de la silla.

—Sólo dos cochinos años para la jubilación —murmura.

—Vamos, Lou —le digo para levantarle el ánimo—, lo peor que puede pasarte es que te den la jubilación anticipada.

—¡Maldita sea! ¡No quiero la jubilación anticipada!

Nos quedamos en silencio un rato. Lou enciende su cigarrillo. Estamos sentados, inmóviles, hasta que le digo:

—De todas maneras, yo todavía no me he rendido.

—Al, si Peach dice que estamos acabados…

—No lo ha dicho. Aún tenemos tiempo.

—¿Cuánto?

—Tres meses. Ni siquiera se ríe.

—Olvídalo, Al. Nunca lo conseguiremos.

—He dicho que no me rindo, ¿entiendes?

Durante un minuto no dice nada. Y yo no sé si contarle toda la verdad, si confiarme a él. Hasta el momento sólo he afirmado que la fábrica tiene que ganar dinero. Sí, Rogo, pero ¿cómo
hacerlo
?

Se percibe resignación en su voz cuando dice:

—De acuerdo, Al, te ayudaré en todo lo que pueda, pero… Agita su mano en el aire sin terminar la frase.

—Voy a necesitar esa ayuda, Lou. Y el primer servicio que me vas a prestar es no decir ni una palabra de todo esto, por el momento. Si se corre la voz no conseguiremos nada.

—De acuerdo, pero ya sabes que algo así no se puede guardar en secreto mucho tiempo.

Sé que tiene razón.

—Bueno, ¿y cómo piensas arreglar las cosas? —dice, después de unos instantes.

—Pues lo que estoy intentando, de momento, es tener una idea clara de lo que hay que hacer para mantenerse a flote.

—¡Ah! Ahora me explico todo ese rollo de los parámetros. Escúchame Al, no pierdas el tiempo con todo eso. El sistema es el sistema… ¿Sabes cuál es el problema?…

Y se extiende en explicaciones durante una hora. «La culpa es de los sindicatos»… «Lo que hay que hacer es trabajar más …» «A nadie le importa la calidad»… «Los japoneses sí saben trabajar» … «Nosotros nos hemos olvidado de hacer las cosas bien»… y cosas de esas que ya he oído cientos de veces. Comprendo que se está liberando de la tensión y le dejo, mientras razono… Lou es, desde luego, un individuo despabilado. La UniCo cuenta con personal bien preparado. Lou se expresa muy bien… Bueno, pero ¿qué hacemos con todas nuestras capacidades si no las sabemos utilizar?

Estoy solo en el despacho, ante una hoja de papel en blanco. Lou se ha ido al oscurecer. Intento reflexionar. Escribo los parámetros en los que Lou y yo hemos coincidido que son básicos para saber si la compañía gana dinero: beneficios netos, ROÍ y liquidez. Intento imaginar si se puede favorecer uno de los tres parámetros a costa de los otros dos, con tal de conseguir la meta. Sé, por propia experiencia, que hay un montón de trucos con los que los de arriba pueden jugar. Pueden hacer que una organización arroje un mayor beneficio neto un año, a costa del beneficio neto del próximo. Por ejemplo, eliminando fondos para el departamento de investigación y desarrollo. Cosas así se pueden hacer. Se puede ahorrar un montón de dinero evitando decisiones arriesgadas, de manera que uno de los parámetros aparezca lozano, mientras los otros dos se pudren. Las relaciones entre los tres pueden variar, según las necesidades del negocio…

Me reclino hacia atrás en mi asiento. Si yo fuera J. Bart Granby III y estuviese sentado en la cúspide del rascacielos de mi compañía, teniendo un perfecto control de mis negocios, lo que menos querría es que se utilizaran estos trucos; no me gustaría aumentar uno de los parámetros a costa de los otros dos. Lo que me gustaría es que los tres aumentaran a la vez. ¡Entonces sí que estaríamos ganando dinero de verdad! ¡Aumentar los tres parámetros
simultáneamente
y para siempre!

Esa es la meta.

«Ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez.»

Lo pongo bien claro, delante de mí.

Me siento reconfortado. Las piezas parecen encajar. He encontrado una meta perfectamente clara. Cuento con tres parámetros para comprobar si progreso hacia la meta o no. He llegado a la conclusión de que hay que buscar el crecimiento simultáneo de los tres. No está mal. Creo que Jonah estaría orgulloso de mí.

Ahora tengo que relacionar directamente los tres parámetros con lo que ocurre en mi fábrica. Si logro encontrar una relación lógica entre la actividad que desarrollamos diariamente y los resultados generales de la compañía, tendré el elemento necesario para saber si una acción es productiva o no, si se acerca o se aparta de la meta.

Me acerco a la ventana y allí me quedo, mirando largo rato al infinito. Está todo muy oscuro. Por mi cabeza siguen pasando conceptos y conceptos; márgenes, inversión de capital, nivel de mano de obra directa… las mismas palabras y los mismos conceptos que he estudiado, que he escuchado después a Peach y a muchos otros. Los mismos términos que componen la línea básica de razonamiento en la empresa, desde hace un siglo. Si sigo con ellos, llegaré a las mismas conclusiones de siempre y no habré avanzado nada.

Me he atascado.

Doy la espalda a la ventana. Detrás de mi mesa hay una librería. Saco un manual. Lo hojeo, lo coloco en su sitio. Saco otro, lo vuelvo a colocar en su lugar… Y así hasta que me canso. Es tarde. Acabo de mirar el reloj y me sorprende que sean las diez pasadas. De pronto, caigo en la cuenta de que no he telefoneado a Julie para decirle que iba tarde. La verdad es que se me ha ido el santo al cielo. Pues, ¡va a estar buena!

Levanto el auricular y marco. Contesta ella.

—¡Hola! —intento ser amable—. ¿A que no sabes quién ha tenido un día horrible?

—El mío no ha sido una maravilla, que digamos.

—Pues estamos iguales… Esto…, oye, perdona por no haberte telefoneado antes, es que he estado muy ocupado.

Un largo silencio.

—Es igual —contesta ella—, tampoco conseguí a nadie para que se quedase con los niños.

Me acabo de dar cuenta de que habíamos dejado nuestra «noche loca» para hoy.

—Lo siento, Julie, de verdad. Se me pasó por completo.

—Hice la cena. Te esperamos dos horas y luego comimos sin ti. Tu plato está en el microondas, por si te apetece.

—Gracias.

—¿Recuerdas a tu hija? ¿Esa niña que está entusiasmada contigo?

—No es necesario que te pongas sarcástica.

—Te ha estado esperando toda la tarde delante de la ventana, hasta que la mandé a la cama.

Cierro los ojos.

—¿Y por qué me esperaba?

—Tenía una sorpresa para ti.

—Bueno, en una hora estoy ahí.

—No te preocupes, no hace falta que te des prisa. Cuelga antes de que pueda decir adiós.

Ya, de perdidos, al río. Cojo el casco y las gafas protectoras y me voy a hablar con Eddie, el supervisor del segundo turno. Así aprovecho también para ver cómo van las cosas por la fábrica.

Eddie no está en la oficina. Ha ido a arreglar no sé qué en la nave. Le mando llamar. Por fin viene, desde el otro lado de la fábrica. Le observo mientras camina. Cinco minutos observando.

Siempre me ha irritado algo de Eddie. Es un supervisor competente. No es que sea una maravilla, pero vale. No, no es su trabajo lo que me irrita, es otra cosa.

Observo su caminar tranquilo. Cada paso es regular. Eso es lo que me irrita de él: su peculiar forma de caminar, que simboliza una personalidad que no me gusta. Va con los pies ligeramente metidos hacia dentro. Parece como si siguiera una línea delgada y estrecha. Sus manos, cruzadas rígidamente delante de él, parecen señalar cada uno de sus pies. Yo no sé quién le ha dicho que ésa es forma de caminar, pero lo hace totalmente seguro, como si lo hubiera leído en un libro.

Yo creo que Eddie no ha hecho nunca nada impropio en su vida, a no ser que se le haya ordenado, claro está. Le llaman
Sr. Regularidad.

Comentamos algunos de los pedidos en los que se está trabajando. Todo está manga por hombro, como es habitual. Eddie ni se entera, claro. Para él todo es normal. Cuando me cuenta, con todo lujo de detalles, el trabajo de esta noche, me siento con ganas de pedirle —sólo por fastidiar— que me lo explique en relación con algo como el beneficio neto. Me encantaría preguntarle: «A ver, Eddie, ¿cómo se ha modificado el ROÍ en la última hora? Y…, a propósito, ¿cómo ha aumentado la liquidez durante el turno?, ¿estamos ganando dinero?

Y no es que Eddie no haya oído nunca estas cosas, no es que le sean extrañas; es que, sencillamente, estas preocupaciones no forman parte de su mundo. El suyo está medido por piezas por hora, horas-hombre trabajadas y número de pedidos servidos. Sabe de estándares, factores de rechazo, tiempos de producción y fechas de embarque. Para Eddie, el beneficio neto, el ROÍ y la liquidez son jerga de la dirección. Valorar su mundo con esos tres parámetros sería absurdo; para él la relación entre lo que ocurre en su turno y cuánto dinero gana la compañía es vaga y confusa. Incluso en el caso de que lograse abrir la mente de Eddie a ese otro universo mayor, sería muy difícil conectar diáfanamente lo que se valora aquí en la planta con lo que se valora allá, en los múltiples pisos del edificio UniCo. Hay una enorme diferencia.