La meta (30 page)

Dave se desalienta.

—Pero los dos habéis tenido muy buenas ideas. Creo que si las modificamos un poco, tendríamos la solución que buscamos.

—¿Cómo? —pregunta Sharon.

—Pues mirad, para que la fila no se disperse, no sería necesario que todos fuesen al mismo paso, ni que estuviesen todos atados con la cuerda. Lo que hay que evitar es que el chico de la cabeza ande más deprisa que Herbie. Si lo conseguimos, entonces todos permanecerán juntos.

—Entonces atamos a Herbie con el chico de la cabeza.

—O bien, Herbie y el chico de cabeza usan señales —señala Sharon.

—Cuando el chico ande deprisa, Herbie le avisa para que pare o vaya más despacio.

—Eso está muy bien. Los dos habéis dado con la solución.

—¿Sí? Entonces, ¿qué hemos ganado? —pregunta Sharon.

—¿Qué es lo que queréis? ¿Una pizza completa? ¿Ir esta noche al cine?

Se produce un silencio que se rompe con un tono de voz muy especial cuando Sharon dice:

—Me gustaría el cine, pero preferiría que mamá volviese a casa.

Y se quedó callada. Dave me echa un cable:

—Pero, si no puede ser, nosotros lo entendemos.

—Sabéis que estoy intentándolo. Pero mientras tanto, ¿que os parece si vamos al cine?

Julie, Julie. Después de acostar a los niños, Julie vuelve a mi pensamiento. Ese sí que es un problema para el que no puedo pedir solución a nadie, a cambio de una pizza o una sesión de cine. A su lado las cosas de la fábrica me parecen sencillas, o quizá sea que ahora las veo sencillas porque las soluciones parecen al alcance de mi mano.

Lo que hemos visto durante el día de hoy en la fábrica es lo mismo que he estado hablando con los niños. Herbie es igual a cuellos de botella. Ellos nos dirán cuándo introducir más material en el sistema. Lo que pasa es que, en vez de usar tambores y cuerdas, vamos a tener la ayuda de los ordenadores.

En la sala de conferencias, todos estuvimos de acuerdo en que estábamos introduciendo demasiado material en la planta. En ningún caso se necesitan cinco o seis semanas de inventario acumulado junto a los cuellos de botella para mejorar la productividad.

Stacey apuntó la primera medida concreta. Si consiguiéramos retener los materiales etiquetados en rojo, en lugar de hacerlos procesar en la primera máquina que queda disponible, se obtendría el tiempo para trabajar las piezas verdes. Así, las piezas que ahora echábamos en falta no tendrían ningún problema para llegar al montaje final.

Jonah asintió.

—Exacto. Lo que hay que hacer es encontrar la forma de ir soltando el material a medida que se necesite en los cuellos de botella y nada más.

—Estupendo —dije yo—, pero ¿cómo medimos esa cantidad de material?

—Sé lo que quieres decir —afirma Stacey—. No nos vaya a pasar ahora lo contrario, que nos quedemos sin piezas para suministrar a los cuellos de botella.

—¡Por Dios! —exclamó entonces Bob—, tenemos aún piezas rojas para un mes, aunque no generásemos ni una sola más a partir

de este momento. Pero sé lo que quieres decir. Que si se paran los cuellos de botella perdemos ingresos.

—Lo que necesitaríamos —dije— es un sistema de señales que enlace los cuellos de botella con el programa de entrada de material en la planta.

Ralph, sorprendentemente, interviene:

—Es sólo una idea, pero tal vez podamos saber cuánto material hay que meter, basándonos en los datos que he obtenido en los dos cuellos de botella.

Le pedí que se explicase.

—Desde que empecé a recoger datos, me he dado cuenta que puedo prever, con algunas semanas de antelación, en qué piezas van a estar trabajando los cuellos de botella en un determinado momento. Fijaros, conozco qué piezas esperan delante del cuello de botella y tomo el tiempo medio de preparación y de proceso que requiere cada tipo de ellas, puedo calcular cuándo debe salir cada lote del cuello de botella. Y, puesto que estamos hablando de una sola unidad productiva, con muchas menos dependencias, se podría hacer una media de las fluctuaciones estadísticas, con lo que se tendría un mayor grado de precisión.

Ralph había calculado una media de dos semanas, con un error de uno o dos días más, desde que una pieza pasa por la primera operación hasta que llega al cuello de botella.

—Por tanto, si añado esas dos semanas a los tiempos de proceso y preparación de las piezas que esperan en el cuello de botella, sabré cuánto tiempo habrá tardado éste en ponerse a trabajar sobre el material que hayamos introducido en la planta. Y, según vayan los lotes saliendo del cuello de botella, podemos afinar nuestra información y calcular la fecha en que Stacey tiene que poner más material con etiqueta roja en circulación.

Jonah exclamó, mirando a Ralph:

—Excelente.

—Ralph, es impresionante. ¿Qué grado de precisión calculas que puedes conseguir en esas predicciones?

—Tenemos un margen de error de más/menos un día. Así que si tenemos, digamos, unos tres días de material en curso delante de cada cuello de botella, estaremos cubiertos.

Todos nos habíamos apresurado a felicitar a Ralph, cuando Jonah dijo:

—Pero, de hecho, Ralph, usted puede conseguir mucho más con la información que ya tiene.

—¿Por ejemplo?

—Podría resolver igualmente los problemas de inventario delante del montaje.

—¿Quiere decir que no sólo podemos resolver nuestros problemas de inventario en los cuellos de botella, sino también en los no cuellos de botella? — pregunto.

—Exacto — dice Jonah.

Según él, de la misma forma que Ralph podía, basándose en los cuellos de botella, establecer un programa para introducir material destinado a las piezas etiquetadas en rojo, podía también obtener un programa de montaje final. Una vez que sepa cuándo las piezas de los cuellos de botella llegarán al montaje final, sólo tiene que ir contando hacia atrás para determinar cuándo hay que empezar a procesar el material que circula por rutas sin cuellos de botella. De esta forma los cuellos de botella son los que controlan toda la fábrica.

—Eso producirá el mismo efecto que colocar los cuellos de botella a la cabeza de la producción, que es lo que yo pretendía hacer — dije.

—Parece factible — concedió Ralph —. Pero tengo que avisarte que no sé el tiempo que tardaré en programar el ordenador. Podría tener un programa para el material etiquetado en rojo en poco tiempo, pero el resto me llevará algo más.

—Vamos, Ralph, un mago del ordenador como tú puede parir algo así en un abrir y cerrar de ojos.

—Desde luego que puedo hacerlo en un abrir y cerrar de ojos, Bob, pero lo que no puedo prometer es que, además, funcione.

—Tómate tu tiempo — le digo —. Mientras, nosotros nos encargaremos de arreglar las cosas en las fresadoras.

—Puede que ustedes tengan tiempo — comentó Jonah — pero yo tengo que coger un avión a Chicago en cuarenta y cinco minutos.

—Oh, ¡es verdad! Tenemos que darnos prisa — dije, mientras echaba una mirada al reloj.

No fue un viaje muy apacible hasta el aeropuerto. Tuve que superar varios récords de velocidad, mientras le llevaba al aeropuerto.

—Tengo un interés, digamos que especial, en fábricas como la tuya, Alex. Te estaría agradecido si me mantuvieses informado de ios resultados — dijo Jonah.

—Puedes estar seguro. Por supuesto, ya lo había pensado.

—Me alegro. Me mantendré en contacto contigo.

Y así se despidió de mí. Lo último que vi fue cómo corría hacia las puertas de embarque. No me llamó después, así que supongo lograría coger el avión. \

Al día siguiente, nos reunimos en mi oficina para discutir la forma de aplicar las nuevas ideas. Pero antes de entrar en conversación, Bob señaló un posible peligro.

—¿Qué vamos a hacer si las cifras de rendimientos de toda la fábrica empiezan a descender?

—Ese es un riesgo que hay que correr.

—Pero es que parece que vamos a tener un montón de mano de obra ociosa.

—Pues sí — admití —. Es posible que tengamos algún que otro obrero parado, de cuando en cuando.

—¿Y se supone que vamos a dejar a cualquiera estar por ahí a sus anchas?

—¿Por qué no? — responde Stacey —. En el momento en que alguien ingresa en plantilla nos cuesta igual, trabaje o no. El hecho de que permanezca unos minutos ocioso no va a aumentar nuestros gastos de operación. En cambio, el exceso de inventario sí que cuesta dinero.

—De acuerdo, pero qué me decís de los informes. Me da en la nariz que Peach no se va a poner muy contento a finales de mes, cuando vaya a decidir si mantiene abierta la fábrica, si ve que nuestros rendimientos han caído en picado. Tengo entendido que se lo toman muy a pecho en el consejo de administración de la compañía.

Se produce un silencio en el cuarto, hasta que Lou señala que Bob no andaba muy descaminado.

—Está bien — me decidí —. Si no nos ponemos ahora a aplicar un sistema con el que limitar el inventario e ir soltando material de acuerdo a las necesidades de los cuellos de botella, creo que estamos perdiendo una oportunidad para mejorar los resultados de la fábrica y salvarla. Yo no estoy dispuesto a quedarme cruzado de brazos y dejar que esto ocurra, sólo para cumplir con una tradición que, obviamente, tiene más impacto en las salas enmoquetadas de la compañía que en el suelo de cemento de la fábrica. Yo digo que sigamos adelante con el plan. Si los rendimientos bajan, que bajen. Tras palabras tan valerosas, los demás se sintieron algo conmovidos.

—¡Ah, Bob!, y si se producen tiempos muertos en la fábrica, no vayas incordiando al personal. Eso sí, asegúrate de que no se refleje excesivamente en los informes del mes que viene.

—Seguro, jefe.

—... Y, como conclusión, podríamos decir que, a no ser por el aumento de ingresos generado por la fábrica de Bearington, la división UniWare habría arrojado pérdidas por séptimo mes consecutivo. Todas las demás fábricas de esta división han obtenido sólo ligeras ganancias o mantenido las pérdidas de meses pasados. A pesar de las mejoras en Bearington, que han permitido a la división alcanzar sus primeras ganancias en lo que va de año, tenemos aún un largo camino por recorrer, antes de poder decir que estamos en una sólida posición financiera.

Dicho esto, Ethan Frost recibe una indicación de Bill Peach y se sienta. Me encuentro en una reunión de directores de la división. Al lado de Bill Peach se encuentra Hilton Smyth, quien no ha podido evitar arrojar miradas de odio en mi dirección, mientras Frost pagaba su pequeño tributo a los resultados de mi fábrica. Me relajo y permito, por unos momentos, que mi atención se pierda en la magnífica vista de la ciudad que se aprecia desde los amplios ventanales de la sala; un día soleado de principios de verano.

Mayo acaba de terminar. Aparte de los problemas con las piezas de los no cuellos de botella, que ya se han resuelto, ha sido un mes muy bueno. Ya estamos programando la entrada de material, aplicando un nuevo sistema desarrollado por Ralph Nakamura, de acuerdo al ritmo de producción de los cuellos de botella. Ralph ha instalado un terminal de ordenador en cada uno de los dos cuellos de botella. De esta forma, podemos registrar inmediatamente las variaciones que se producen en el volumen de inventario delante de los cuellos de botella. Con este sistema estamos empezando a obtener excelentes resultados.

Después de que Ralph efectuase unos cuantos ensayos, dimos pronto con el método para prever, con una exactitud de más/ menos un día, la fecha en que un pedido saldría de nuestra cadena de producción. Basándonos en este sistema, hemos confeccionado, para la sección de ventas, una lista con los pedidos y sus fechas de entrega. (Lo que ya no sé es si alguien de ventas confía en la lista, aunque es bastante precisa.) >

—Rogo — Peach llama mi atención —, en vista de que eres el único de aquí que ha obtenido ciertos progresos, te corresponde empezar la ronda de informes.

Abro mi carpeta y me lanzo a una exposición de los brillantes resultados de mi fábrica. Hemos tenido un magnífico mes en la mayoría de los capítulos. El nivel de inventario ha descendido y continúa haciéndolo rápidamente. Al retener la entrada de material en la planta, ya no estamos con atascos de material en curso. Las piezas llegan a los cuellos de botella cuando deben y todo el sistema fluye ahora de una manera más suave y continua que antes.

Y, ¿qué pasó con los rendimientos? Que empezaron a caer cuando iniciamos las retenciones del material que entra en el proceso, pero no tanto como nos temíamos. Resulta que estábamos consumiendo todo el inventario en exceso antes acumulado. Pero éste se redujo rápidamente gracias al aumento del número de pedidos servidos. Y ahora que empezamos nuevamente a abastecer de material a los no cuellos de botella, los rendimientos vuelven a incrementarse. Donovan me ha confirmado, confidencialmente, que las cifras volverán a ser como antes.

La mejor noticia es que hemos liquidado los pedidos pendientes. Por asombroso que parezca. O sea, hemos mejorado nuestra respuesta al cliente. Los ingresos crecen y vamos por el buen camino. Es una pena que el informe que hemos preparado no pueda recoger todo el fondo de lo que en realidad está pasando.

Al terminar mi exposición veo que Hilton Smyth cuchichea algo al oído de Bill Peach. Hay un momento de silencio en la mesa. Peach asiente y se dirige luego a mí.

—Buen trabajo, Al — reconoce, algo forzado.

Y da por terminada mi intervención, tras lo cual pide a otro director que presente su informe. Me vuelvo a sentar, algo irritado por el laconismo de Peach, quien no ha tenido a bien felicitarme en el grado en que el escrito de Frost parecía indicarle. Había entrado a la reunión con el sentimiento de haber producido un vuelco completo en la situación de la fábrica. Esperaba, por tanto, algo más que un «buen trabajo» y unas palmaditas en la espalda.

Tengo que darme cuenta de que Peach desconoce, en realidad, la profundidad del cambio que hemos operado. Tal vez lo debería saber, se lo debería contar. Lou me lo propuso, pero le dije que no, todavía no. Y tengo buenas razones para ello.

Sé cómo reacciona Peach. He trabajado con él un montón de años. Es inteligente, pero poco innovador. Puede que hace un par de años nos hubiese dejado mano libre, pero no ahora. Tengo el presentimiento de que nos obligaría a volver a los viejos métodos de contabilidad de costes, en los que tanto confía.