La meta (47 page)

—Sí — accede impaciente —. Pero como tú mismo has dicho, la complejidad de nuestras organizaciones casi garantiza que no haya muchas de ese tipo. En cualquier caso, por eso ponemos «es» después de la palabra «limitación». Bien, Alex, ¿qué hacemos con las mediciones?

—¿Mediciones? — digo con sorpresa —. ¿A qué vienen ahora?

—¿No quedamos ayer que las mediciones erróneas son la mayor limitación de la división?

Bob Donovan tiene razón. Ciertamente Lou tiene una fijación con las mediciones.

—Desde luego son un gran problema — digo con tiento —. Pero no estoy convencido de que sean la limitación.

—¿De veras? — dice Lou atónito.

—No, no lo estoy — respondo con firmeza —. ¿De veras crees que el hecho de que la mayoría de nuestros productos estén obsoletos en relación con los que ofrece la competencia no es un problema primordial? ¿No te das cuenta de que la actitud de ingeniería, al pretender que la principal ley de la naturaleza es que un proyecto nunca está finalizado a tiempo, es aún un problema mayor? ¿Y qué pasa con márketing? ¿Has visto algún plan de márketing capaz de cambiar la situación?

—No — dice con una sonrisa —. De hecho, todo lo que he visto de planes a largo plazo debería ser catalogado como «chorradas a largo plazo».

Estoy bien encaminado. Actualmente, el preguntarme sobre problemas es como abrir una presa.

—Espera, Lou, no he terminado. ¿Qué hay de la mentalidad tan común en las oficinas centrales, la mentalidad de «cubrirse las espaldas»? ¿No has notado que cada vez que preguntas sobre algo que no va bien todo el mundo responde echando las culpas a los demás?

—Cómo podría no haberlo notado. De acuerdo, Alex, sé lo que quieres decir. Hay problemas básicos por todas partes. Parece que en nuestra división hay todo un tropel de limitaciones, no sólo unas pocas.

—Sigo manteniendo que sólo hay unas pocas limitaciones. Nuestra división es demasiado compleja para tener más que unas pocas cadenas independientes. Lou, ¿no ves cómo todo lo que hemos mencionado está relacionado íntimamente? La falta de una estrategia sensata a largo plazo, el tema de las mediciones, el retraso en diseño de producto, los largos plazos en producción, la actitud general de pasar la pelota, la apatía, todo está relacionado. Debemos poner nuestra atención en el problema básico, en la causa raíz de todo. A eso es a lo que nos referimos con identificar la limitación. No se trata de priorizar los efectos negativos, sino identificar la causa de todos ellos.

—¿Cómo vamos a hacer eso? ¿Cómo vamos a identificar las limitaciones de la división?

—No lo sé — respondo —. Pero si hemos logrado hacerlo aquí, en nuestra planta, es posible hacerlo en la división.

Se queda pensándolo por un momento y dice:

—No creo. Aquí tuvimos suerte. Estábamos contendiendo con limitaciones físicas, con cuellos de botella, eso es fácil. Pero a nivel de división, tendremos que luchar con mediciones, políticas, procedimientos. Muchos de ellos se han convertido en patrones de comportamiento.

—No veo la diferencia — le digo en desacuerdo —. Aquí tuvimos que luchar con todo lo anterior. Piensa en ello, incluso aquí las limitaciones nunca fueron las máquinas. Sí, todavía seguimos llamándoles los cuellos de botella del horno y la NCX-10, pero si se trataba de verdaderos cuellos de botella, ¿cómo logramos sacarles casi el doble de lo que hacían antes? ¿Cómo pudimos generar tanto valor adicional sin adquirir más capacidad?

—Pero cambiamos casi todos los aspectos relacionados con la forma en que operábamos con ellos, y con todo lo demás alrededor.

—Eso es a lo que me refiero — digo —. ¿Qué cosas cambiamos?

E imitando su voz, respondo:

—Las mediciones, las directrices, los procedimientos. Muchos de ellos se habían convertido en patrones de comportamiento. Lou, ¿no lo ves? Las verdaderas limitaciones en nuestra planta no eran las máquinas, eran las directrices.

—Sí, lo veo. Pero sigue habiendo diferencias — dice tercamente.

—¿Qué diferencias? Nómbrame una.

—Alex, ¿por qué quieres ponerme contra las cuerdas? ¿No ves que debe haber diferencias básicas? Si no las hubiese, ¿cómo es posible que ni siquiera tengamos un atisbo de la naturaleza de las limitaciones de la división?

Eso me deja paralizado.

—Perdona. Tienes razón. Tal vez tuvimos suerte aquí. Teníamos limitaciones físicas que nos ayudaron a concentrar nuestra atención, a focalizarnos en la verdadera limitación política. Ese no es el caso de la división. Allí tenemos un exceso de capacidad que se nos sale por las orejas. Tenemos un exceso de recursos de ingeniería que hemos logrado malgastar brillantemente. Estoy seguro de que no es un problema de falta de mercados. Simplemente, no sabemos cómo actuar todos juntos para sacar partido a lo que tenemos.

Ya tranquilizado dice:

—Eso nos lleva a la cuestión principal, ¿cómo identificar las limitaciones del sistema? ¿Cómo focalizarnos en las políticas erróneas más devastadoras? O, para usar tus propios términos, ¿cómo identificar el problema de fondo, aquel que es responsable de la existencia de tantos efectos indeseables?

—Sí — asiento —. Esa es la cuestión, no hay duda. Mirando a la pizarra, añado:

—Lo que está escrito aquí es todavía válido. El primer paso es identificar la limitación del sistema. Lo que entendemos ahora es que eso también se traduce en la necesidad de un instrumento para hacerlo. Lou, eso es. Lo encontramos.

La excitación hace que me levante.

—Aquí está — anuncio —, aquí está la respuesta a la pregunta de Jonah. Le voy a llamar ahora mismo. Puedes imaginar la primera frase: Jonah, quiero que me enseñes cómo identificar el problema de fondo. Según me vuelvo para salir, oigo decir a Lou:

—Alex, creo que no debes precipitarte.

—¿Por qué? — pregunto, con mi mano ya en el picaporte —. ¿Tienes dudas? ¿No es eso lo que debo aprender primero?

—No — responde —. Sobre eso estoy bastante convencido. Sólo pienso que tal vez deberías preguntar algo más. Simplemente conocer el problema de fondo puede estar lejos de ser suficiente.

—Tienes razón otra vez — digo calmándome —. Es que estaba buscando la pregunta desde hace tanto tiempo…

—Lo entiendo, créeme — dice con una sonrisa.

—De acuerdo, Lou — digo tomando asiento —. ¿Qué más crees que debe enseñarme Jonah?

—No lo sé — contesta —. Pero si los cinco pasos son válidos, tal vez debieras preguntar por los instrumentos necesarios para llevar a cabo esos pasos. Ya hemos encontrado la necesidad de uno de ellos, ¿por qué no seguimos examinando los otros cuatro pasos?

—Buena idea — digo con entusiasmo —. Procedamos. El segundo paso es — digo leyendo desde la mesa «decidir cómo explotar las limitaciones del sistema». Me parece que eso no tiene ningún sentido. ¿Qué sentido tiene tratar de explotar una política errónea?

—Sólo tiene sentido si la limitación es física, pero puesto que estamos tratando con limitaciones políticas, creo que sería mejor que fuésemos al paso siguiente — aprueba Lou.

—«Subordinar todo lo demás a la decisión anterior» — leo . La misma objeción. Si la limitación no es física, este paso no tiene sentido alguno. El cuarto paso es «Elevar la(s) limitación(es) del sistema». Hmm, ¿qué vamos a hacer con éste?

—¿Qué problema hay? —pregunta Lou—. Si identificamos una política errónea, debemos elevarla, debemos cambiar dicha política.

—Pues qué bien. Lo dices como si fuese tan sencillo —digo con sarcasmo—. ¡Cambiar la política! ¿En qué? ¿Es que es tan sencillo encontrar otra de repuesto que sirva? Puede que para ti sí, Lou, pero no para mí.

—Para mí tampoco —accede—. Sé que la contabilidad de costes es errónea, pero eso no significa que sepa cómo reemplazarla.
Alex
, ¿Cómo se hace para corregir una medición errónea o cualquier otra política?

—Creo que lo que se necesita en primer lugar es que surja la idea, el descubrimiento. Los instrumentos de dirección de los que hablaba Jonah deben incluir la capacidad para lograr que surjan esas ideas, si no esas técnicas no pueden ser utilizadas por simples mortales. ¿Sabes, Lou?, Julie predijo que según me fuese acercando a ellas, me daría cuenta de que no se trata de simples técnicas, sino de procesos de razonamiento.

—Empiezan a parecerlo —aprueba Lou—. Pero hacer que se produzca el descubrimiento no es suficiente. Un obstáculo aún mayor es verificar que esa idea realmente resuelve todos los efectos indeseables.

—Sin que se produzcan otros nuevos —añado.

—¿Es eso posible? —Lou parece muy escéptico.

—Tiene que ser así, si lo que queremos es planificar en vez de reaccionar. —Según voy hablando, encuentro una respuesta mejor. Sí, Lou, tiene que ser posible. Mira lo que nos ocurrió con nuestra solución para lograr más ventas. Como resultado directo de la orden francesa, metimos a la planta en dos semanas realmente desagradables y acabamos con una buena campaña de márketing, o al menos la retrasamos. Si hubiésemos pensado sistemáticamente antes de llevar a cabo la implantación, en lugar de después de producirse el hecho, habríamos podido evitar muchos problemas. No me digas que era imposible. Todos los hechos eran de sobra conocidos por nosotros, simplemente no teníamos los procesos de razonamiento que pudieran forzarnos y guiarnos a examinarlos con anterioridad.

—¿Cambiar hacia qué? —dice Lou. Esa pregunta me desconcierta.

—¿Decías?

—Si el primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la pregunta «¿qué cambiar?», el segundo proceso nos debe indicar la respuesta a la cuestión «¿hacia qué cambiar?». Pero sigo sintiendo la necesidad de un tercer proceso de razonamiento.

—Sí, yo también. «¿Cómo provocar el cambio?». — Y señalando al quinto paso, añado —: Con la cantidad de inercia que podemos esperar en la división, el último es probablemente el más importante.

—Eso parece — dice Lou.

Me levanto y comienzo a pasearme.

—¿Comprendes lo que estamos pidiendo? — No puedo contener mis sentimientos —. Estamos pidiendo las cosas más fundamentales y al mismo tiempo estamos pidiendo el mundo.

—Me he perdido — dice Lou en voz baja. Me detengo y le miro.

—¿Qué estamos pidiendo? La capacidad para responder a tres sencillas preguntas: «¿qué cambiar?, ¿hacia qué cambiar? y ¿cómo provocar el cambio?». Básicamente estamos pidiendo las habilidades fundamentales que uno debería esperar de un directivo. Piensa en ello. Si un directivo no sabe cómo responder a esas tres preguntas, ¿está capacitado para ser llamado directivo?

Lou me hace señas de que me sigue.

—Al mismo tiempo — continúo —, ¿te imaginas lo que significa ser capaz de adentrarse en el problema de fondo incluso en un entorno muy complejo? ¿Ser capaz de crear y comprobar soluciones que realmente resuelvan todos los efectos negativos sin crear otros nuevos? ¿Y, por encima de todo ello, provocar tal cambio básico suavemente, sin crear resistencia sino lo contrario, entusiasmo? ¿Te imaginas poder tener esas habilidades?

—Alex, eso es lo que tú has hecho. Eso es exactamente lo que tú has hecho en nuestra planta.

—Sí y no — le respondo —. Sí, eso es lo que hemos hecho. Pero no, Lou, sin la guía de Jonah todos nosotros estaríamos ahora buscando un nuevo empleo. Ahora comprendo por qué se negó a seguir guiándonos. Jonah me lo dijo de la forma más clara. Debemos ser capaces de poder hacerlo sin ayuda externa. Debo aprender estos procesos de razonamiento, sólo entonces sabré que estoy haciendo mi trabajo.

—Nosotros debemos y podemos ser nuestros propios Jonahs — dice Lou al tiempo que se pone en pie. Es entonces cuando esta persona tan reservada logra sorprenderme. Coloca su brazo sobre mi hombro y me dice: Estoy orgulloso de trabajar para ti.