El camino de Steve Jobs (9 page)

Afortunadamente, antes de encontrar lo que estaba buscando, comenzó a reconocer que tenía a un diseñador de clase mundial en la nómina. En lugar de reemplazar a Jonathan, Steve lo adoptó, lo ratificó como jefe de la nueva era de Apple y le dio el aliento, los recursos y el apoyo que han sido, a la fecha, un factor crucial en el éxito de Apple y sus productos.

Hoy, Jony trabaja en su laboratorio de diseño a puerta cerrada en el campus de Apple, un área de resplandeciente aluminio y herramientas de diseño de vanguardia, apoyado por un pequeño equipo de una docena de afortunados —o mejor, de particularmente talentosos— diseñadores de media docena de países. Preside la creación de un producto tras otro, alcanzando un brillo deslumbrante y un aspecto espectacular para apoyar la funcionalidad. Jonathan Ive y su equipo siguen fijando el estándar que ninguna otra compañía ha podido igualar. El punto notable de la historia es que Steve estuvo a punto de reemplazarlo, pero reconoció el verdadero talento de Ive a tiempo.

Si vemos lo que se ha logrado desde entonces, es obvio que la gente que encontró Steve no eran maravillas de una sola ocasión. Sus contrataciones han fundado otras firmas grandes de tecnología. Jean Louis Gassée comenzó Be, Mike Boisch fundó Radius, Guy Kawasaki arrancó Garage.com... y éstos son sólo algunos.

Donna Dubinsky era estudiante en la Escuela de Negocios de Harvard cuando en una clase vio una demostración de una Apple II corriendo VisiCalc. Había trabajado en la banca y sabía lo arduo que podía ser preparar hojas de cálculo a mano: «¿Qué pasaba si el interés era 10 por ciento en lugar de 9,5?». Obtener la respuesta a una pregunta tan simple como ésta podría requerir volver a calcular cada número de la página. Entonces ella comprendió el potencial: «Todos los banqueros querrán esto».

Ella también había trabajado en el lado financiero del negocio de la televisión por cable: «Me mostró el valor de estar en un área de crecimiento». Si ponemos esos dos elementos juntos, decía, «sabía que eso era, Apple era la compañía en donde quería trabajar». Un pequeño problema. Apple nunca había contratado a nadie de la Escuela de Negocios de Harvard. Solicitó una entrevista, pero: «Fui rechazada. Solamente querían gente técnica».

El día de las entrevistas una Donna decidida estuvo todo el día sentada afuera del salón de entrevistas. «Cada vez que la señorita salía», dice, «trataba de hablar con ella». Como bien lo sabe Steve, lo que es imposible puede hacerse posible si estás lo suficientemente decidido. «Finalmente, casi al terminar el día, me tuvo lástima y me dejó entrar a hablar con ella». A pesar del edicto de «solamente gente técnica», la perseverancia de Donna ganó.

El entusiasmo de Donna por Apple y sus productos se debe de haber notado. Ella viajó para más entrevistas y le ofrecieron un puesto en el lado de negocios, en Apoyo a Distribución, para comenzar tan pronto como terminara su MBA.

Se sorprendió al ponerse a trabajar en Cupertino. Ella estaba acostumbrada al estilo formal del mundo de los bancos. A la gente que está en un nivel jerárquico superior se le refiere como «señor» o «señorita». Están prohibidas las pilas de archivos en tu escritorio. Además, «te pones la chaqueta hasta para ir al baño en caso de que te topes con un cliente». En Apple, por supuesto, descubrió que la etiqueta de trabajo consistía principalmente en pantalones cortos, camisetas y sandalias.

En esos días la compañía se expandía tan rápido que las cosas tendían a ser caóticas. «Cuando llegué», decía, «20 o 30 por ciento de la gente era nueva y la persona que me contrató ya tenía una posición diferente».

Pero la experiencia de Donna no era totalmente convencional. En la preparatoria había estado en la banda de música. Se había dado cuenta de que había más de una manera de manejar un negocio. Éste era un mundo de creatividad. Le pareció «revelador». «Pronto estuve trabajando de sol a sol», explicaba, «desarrollando sistemas de información y haciendo que el producto fluyera».

El contacto de Donna con Steve era principalmente en las reuniones de presupuesto. Ella recuerda vívidamente un par de sus decisiones que desde su perspectiva de negocios no tenían sentido. Ella se acuerda de que en un momento «estábamos cambiando de impresoras de 300 dpi a 1200 o algo así; algún cambio generacional. ¿Qué haces con el inventario obsoleto? Bajas el precio y lo rematas. Puedes ganar algo de dinero de los clientes que buscan una rebaja». En lugar de eso Steve dijo: «Saquémoslas de la lista. La gente tiene que comprar las nuevas».

Donna había descubierto un punto importante de Steve. Su decisión violaba los principios básicos de negocios aprendidos en Harvard, pero mostraba que a él le importaba lo que era mejor para los clientes: «Esas impresoras son obsoletas y no es lo que la gente debería comprar; deshagámonos de ellas».

A través de los años Apple ha demostrado ser un espacio de entrenamiento poderoso. Donna se convertiría en CEO de Palm y cofundadora de Handspring.
Fortune
la nominó en su «Salón de la Fama de Innovadores».

Ella atribuye su éxito en parte a «la gran cantidad de cosas» que aprendió de trabajar con Steve Jobs. «Tienes que tener muy buena gente. Tienes que construir muy buenos productos. Necesitas crear un espíritu espontáneo y de celebración del éxito».

Pero tal vez la lección más importante que aprendió fue «la gran diferencia que puede hacer una persona».

Cortejar al talento

La impresionante capacidad de Steve para reconocer y contratar a la mejor y más talentosa gente ha dado lugar a otras historias memorables. En los días iniciales de NeXT Steve intentó reclutar a un ingeniero de video, Steve Mayer, quien había trabajado con él cuando estuvo en Atari, antes de que comenzara Apple con Woz. Mayer accedió a ir y hablar con Steve. Pensó que se veía «devastado» al no estar más en Apple, pero, al mismo tiempo, estaba «absolutamente seguro de que iba a hacer algo nuevo e importante».

Steve cortejaba en lugar de entrevistar a Mayer, una habilidad para la cual es igualmente adepto. Llevó la conversación a través de lo que Mayer llama «el proceso de “Imagina”», con Steve desempeñando un guión dramático y altamente visual.

Imagínate leyendo una revista que tiene un anuncio muy llamativo de un nuevo ordenador.

Imagina que llamas a la compañía para saber más sobre este nuevo equipo. Te da curiosidad y la empresa no solamente te contesta las preguntas sino que te invita a visitarla.

Imagínate que entras en la calle de la compañía y te acercas al edificio para que te salude la recepcionista.

Te guían por el edificio, pasas los laboratorios y la sala de demostraciones donde el producto está cubierto.

Revelan el producto y es sorprendente.

Este cuento de las
Mil y Una Noches
de alta tecnología se convertía en un diálogo acerca de las características y usos más importantes de la máquina.

Pero de hecho, el producto no fue revelado a Mayer, porque no existía todavía y en todo caso, Steve no iba a mostrarle los planes o los modelos de lo que sería a nadie que no estuviera en la nómina bajo un acuerdo de confidencialidad.

Para Mayer esto supuso un maravilloso teatro: «Te llevaba al mundo del producto. Te hacía compartir la visión de cómo se usaría el producto». Era típico: Steve siempre comenzaba visualizando el producto final en lugar de trabajar en los detalles de ingeniería, que es como muchos productos de alta tecnología comienzan a existir.

Steve utilizó una forma distinta con el gerente
senior
de Apple, Burt Cummings, quien dijo que no cuando contactaron con él por primera vez, debido a que estaba en el proceso de ser promovido a un puesto de dirección, lo que en Apple era un nivel abajo de vicepresidente. Burt había desarrollado el programa de educación superior en Apple. Le dijeron que Steve quería que hiciera lo mismo en NeXT. Burt decía: «Cuando dije que no, el reclutador me preguntó si hablaría con Steve antes de tomar mi decisión final. Le dije que claro». Cuando fue a la siguiente reunión:

Burt explicó que tan pronto como lo tocó «estaba adentro». Y añadió: «Eso dice mucho de lo estúpido que era», con lo que quiso decir que Steve lo había acorralado, que le había dicho que tomara el trabajo con un poco de encanto e hipnotismo (pero yo siempre insistiría a la gente como Burt que ellos no habían sido acorralados; más bien que «habían aprendido la lección del maestro del producto. Fue el producto el que te atrapó, no Steve»).

Escoger a gente que son tanto Piratas como jugadores de equipo

En 1990, en una etapa ligeramente posterior de su carrera, cuando Steve estaba buscando ingenieros de estaciones de producción, se atravesó con un joven que tenía un historial impresionante. Jon Rubinstein, conocido como Ruby, después de graduarse de ingeniero en electrónica en la Universidad de Cornell, había entrado al mercado laboral con Hewlett-Packard realizando estaciones de producción. Cuando Steve supo de él y lo buscó, Ruby estaba a cargo del desarrollo del procesador de un súper ordenador de gráficos. Manejar un equipo en un proyecto complejo sugiere que el líder puede tomar la responsabilidad y llevar a cabo las cosas. Cuando Steve identifica a alguien que piensa que se puede volver un jugador importante, no deja el reclutamiento en manos de alguien de recursos humanos o en una firma externa dedicada a eso. Él coge el teléfono. Ruby dijo que sí.

Uno de los profesores de Ruby en Cornell, Fred Schneider, no sólo le dio lecciones sino que aprendió de él una importante lección. Ese aprendizaje le ofreció un indicio importante de por qué Apple es capaz de diseñar productos mejor que nadie. Lo que Ruby le enseñó, dice el profesor, es que diseñar un sistema electrónico complejo no es diferente a diseñar una aspiradora. «Tiene que ser así de fácil de usar. Tiene que ser así de fácil, desde que abres la caja». Schneider comenta que «él y la gente de Apple tienen un modelo muy diferente de hacer negocios al del resto de las compañías de ordenadores». Ruby iba a jugar un papel clave en el desarrollo del iPod y de los productos subsiguientes, como veremos más adelante.

Crear una atmósfera que atraiga talento

¿Qué es lo que tiene Apple que atrae a tanta gente talentosa? La presión es intensa y las demandas de Steve son constantemente febriles. Pero es un visionario genuino, un ejemplo real de ese término que se ha usado demasiado. Si alguien, en el mundo de la tecnología, se ha establecido como un innovador, es Steve.

Su implacable énfasis en ser los mejores hace que Apple sea tan atractiva para la mejor gente. Las personas saben que van a trabajar en proyectos innovadores y que van a hacer cosas más interesantes en Apple que en cualquier otro lugar. La gente que Steve y Apple contrataba se imbuía de la actitud de Steve; no había que tragarse lo que se hacía en otros lados. El sentimiento de superioridad hubiera sido totalmente insufrible, si el equipo de Apple no hubiera sido capaz de crear muchos de los mejores productos para el consumidor jamás antes visto.

Una vez que Steve encuentra a gente buena, hace todo lo que puede para mantenerla. El negocio de la tecnología es tan competitivo como es posible y se ha criticado a Steve porque aparentemente cree que todo vale en la guerra y en el amor. Lo han acusado de robar talento clave, como el director del iPod, Jeff Robbin, de otras compañías. Pero él no quiere que le hagan lo mismo. De hecho, durante algún tiempo durante los primeros días del iPod, no se quiso que los periodistas publicaran el nombre completo de Robbin. Esa información estaba completamente vedada.

Adquirir los métodos de Steve

Trabajar con una persona con la motivación y la intensidad de Steve hace que te empapes de ideas y prácticas sin que te des cuenta. Hace algunos años, después de que salí de Apple, estaba buscando contratar a un gerente de mercadotecnia de producto para un negocio que emprendía. Esta persona sería el vínculo entre Ventas e Ingeniería, además de ser nuestro «representante de clientes
senior
». Entonces necesitaría tener conocimientos técnicos pero también ser capaz de hablar a nivel de ventas a la organización de vendedores. Uno de mis representantes dijo que conocía a un gran tipo cuya compañía lo acababa de despedir. Programé una entrevista ansioso de conocer a este hombre, el cual me lo vendieron como muy listo, con un curso de posgrado en Stanford.

Cuando llegó a la entrevista, lo que realmente me impresionó fue que, cuando tocamos el punto de mi compañía y el producto, descubrí que sabía casi tanto como yo. Había hecho una investigación profunda, había usado mi producto y tenía algunas ideas sólidas de cómo mejorar la interfaz con el usuario. Lo contraté y de hecho implementamos algunas de sus ideas.

En el mercado de hoy, con toda la información de Internet acerca de los productos y compañías, puede resultar inteligente captar a un candidato que se ha tomado la molestia de hacer la tarea. De hecho, si estuvieras trabajando en Apple, eso es lo que Steve Jobs esperaría de ti.

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Recientemente recordé que aprendí de contrataciones cuando empecé a trabajar con Steve. De casualidad me topé con un hombre llamado David Arella, quien me contó la historia de cómo lo había contratado para Apple. Había trabajado para la Agencia de Protección al Ambiente y se cambió al Gobierno de la Ciudad de San Francisco cuando obtuvo su MBA de Stanford. Al buscar un nuevo trabajo, envió muchos currículos y le respondieron de Apple, lo cual lo sorprendió porque no pensó que cumpliera con los requisitos que solicitaban.

Dijo que cuando llegó a la entrevista conmigo estudié su currículo, le pregunté algunas cosas que no sonaban como una entrevista de trabajo y le dije «creo que puedes contribuir aquí. No sé lo que harás; tu historial no se ajusta a nada en particular con nosotros». Le ofrecí un salario, dijo David, y le pregunté: «¿Estarías dispuesto a unirte a nosotros y así nos daremos cuenta de dónde te pondremos?».