El camino de Steve Jobs (5 page)

Apple tuvo uno de los índices de rotación de personal más bajos de Silicon Valley, y ese índice era todavía menor en los equipos de producto. Muy poca gente se iba gracias al horario y a las condiciones de trabajo.

Pero para ese momento las tropas de Apple sabían qué esperar. Cuando Steve dice: «No está bien, tenemos que tirar esto a la basura, dar un paso atrás y darnos cuenta de cuál es la solución correcta», la presión iba a subir, pero el producto, por ende, iba a ser mejor.

Tratad de imaginar algo en Apple tan insignificante que no hubiera forma de que a Steve Jobs le interesara. Ahora imaginad lo siguiente para dimensionar esto: hay un joven en Los Angeles llamado Ian Maddox, que trabaja en el programa de televisión
Warehouse 13
, en el canal Syfy. Antes de trabajar ahí, fue representante de ventas y «amo de llaves» (alias, gerente asistente) en la tienda de Apple en Pasadena. Poco tiempo después de haber entrado ahí, un equipo de trabajo empezó a ir a la tienda cada noche, cuando el último cliente se había ido. El equipo rompió los pisos, parte por parte, para poner uno nuevo, de granito gris oscuro, importado de Italia, seleccionado personalmente por Steve, «muy elegante para una tienda», decía Ian. Días después de haber terminado el trabajo, muy temprano en la mañana, antes de que abriera la tienda, los gerentes daban vueltas en estado de alerta. Hasta el gerente regional apareció. Y ahí estaba Steve Jobs, quien había ido a inspeccionar el piso con cuatro o cinco personas detrás de él.

Steve no estaba satisfecho. El mosaico se veía bien al principio, pero en cuanto los clientes empezaron a entrar en la tienda, unas enormes, horribles manchas empezaron a aparecer. En lugar de que el espacio se viera elegante, el granito hizo que se viera sucio y descuidado.

Los empleados estaban atemorizados, tratando de ver la escena y ver la reacción de Steve mientras pretendían estar ocupados. No estaba solamente insatisfecho; estaba furioso, echando humo, ordenando que se arreglara esto. La noche siguiente los trabajadores regresaron, levantaron el piso y comenzaron todo de nuevo. En esta ocasión utilizaron un sellador distinto y un producto diferente para limpiar las lozas.

Cuando escuché esta historia, sonreí. No me podía imaginar a otro CEO de otra compañía global tomándose la molestia de supervisar el piso de una tienda, aunque era muy típico de Steve, el maestro de los detalles.

Pienso de vez en cuando en ese episodio y me pregunto si «he dicho últimamente “no es lo que pedí, pero supongo que es suficiente”». Es una manera de verificar si soy tan demandante en los detalles, tan demandante en la perfección, como mi modelo, Steve Jobs.

Ian tuvo también otra historia con Steve Jobs; una que refleja una faceta distinta de la personalidad de negocios de Steve. Mientras trabajaba en la tienda de Apple, Ian recibió un e-mail que lo sorprendió. Un cliente a quien había ayudado, satisfecho e impresionado lo suficiente, envió un correo a Steve Jobs, en el que hablaba muy bien del servicio. El e-mail que Ian recibió venía de Steve, con copia al cliente. El mensaje completo decía:

buen trabajo

Eso fue todo. Sin mayúscula, sin punto, sin firma. Ian decía, «es suficiente».

Nuevamente ¿cuántos CEOs de compañías grandes creeis vosotros que se toman el tiempo para felicitar a alguien tan lejos en la jerarquía?

Aprender de los errores

Un día, mientras el equipo de Mac se acercaba más a una máquina que funcionaba y a un
software
que ejecutaba todas las funciones necesarias sin atorarse, Steve llegó a una demostración y no estaba contento. «¿Qué es ese ruido?», preguntó. Nadie sabía de qué estaba hablando. No había ningún ruido, con excepción de un ligero zumbido del ventilador.

Él no quería aceptarlo en lo absoluto. Todos los demás ordenadores tenían un ventilador ruidoso. El Macintosh tenía que ser completamente silencioso. Los ingenieros trataron de explicarle que el Mac no podría funcionar sin un ventilador. Se calentaría y se quemaría. Steve insistió: sin ventilador. Los ingenieros empezaron a desfilar por mi oficina pidiéndome que hablara con Steve, que tenía que convencerlo. Todos los ingenieros del equipo insistieron que el Mac necesitaba un ventilador. Toda la organización estaba en desacuerdo, pero él no cambiaría.

Los ingenieros regresaron a sus posiciones en el laboratorio y empezaron a rediseñar el Mac para que funcionara sin un ventilador. La fecha del lanzamiento iba y venía. El Macintosh fue finalmente presentado al mundo con cinco meses de retraso.

Steve tenía razón en principio. Un ordenador totalmente silencioso es un gozo en el uso, pero el costo era muy grande. De nuevo Steve tuvo que aprender una lección valiosa: los detalles son importantes, vale la pena esperar para tener las cosas bien, pero hay momentos en que tienes que ponderar el beneficio de tener las cosas bien contra el costo de estar tarde en el mercado. Steve siguió retrasando el lanzamiento de los productos para que salieran bien, pero reconoció públicamente que nunca se volvería a poner en una posición que permitiera tales demoras.

Algunos críticos de Macintosh, y aun algunos de los más ávidos promotores, llamaban a esos Macs iniciales, con sus inevitables problemas de calentamiento, los «tostadores beiges».

Pero todos los productos mayores que vinieron después, del iPod en adelante, incorporaban las lecciones que Steve había aprendido de la construcción de esas primeras Macs; lecciones acerca del proceso para hacer llegar los productos a las manos del consumidor, del precio y otros elementos, que se basaban en sus primeras experiencias como creador de productos.

Ésos no fueron los únicos grandes desaciertos de Steve en el Mac. Decidió que además de crear el
hardware
y el
software
, también quería fabricar los ordenadores. La fábrica costaría 20 millones de dólares; el consejo de Apple estaba reacio dado que nadie creía que el Macintosh vería la luz del día; sin embargo, la decisión aprobatoria fue un poco más sencilla dado que Apple tenía 200 millones de dólares en el banco, gracias a las ventas estelares del Apple II.

Steve encontró el edificio de una fábrica cerca de Fremont, a un poco más de media hora de Cupertino, y la vio lista para que se rediseñara como una planta totalmente automática para el ensamblaje del Macintosh. (Aunque los libros de historia de la tecnología se refieran a ella como la fábrica, de hecho era una planta de ensamblaje, ya que los componentes eran manufacturados en Japón y otros lugares, antes de ser embarcados a Fremont).

Él trabajó personalmente con los ingenieros, diseñando las diferentes máquinas automáticas y, como siempre, involucrado en las decisiones detalladas sobre su funcionamiento y su control. Cuando llegó la primera máquina y la instalaron, él era como un niño esperando que llegara la mañana de Navidad. Estaba ansioso de ir a Fremont para verla funcionando. Su enorme interés por la robótica parecía surgir de la fascinación que encontraba en la mano humana. En las semanas previas a que la planta arrancara la producción, fuimos juntos unas tres veces por semana.

Pero esta parte de la historia no tiene un final feliz. Si Steve hubiera hecho una pausa y aplicado sus profundas capacidades analíticas, se habría dado cuenta de que las ventas de Macintosh tendrían que ser astronómicas para que la planta funcionara financieramente. Creo que cada Mac que se construyó en la planta costó alrededor de 20.000 dólares. Cada uno de los Macs se vendía en 2.000 dólares; hagan cuentas. Fue una decisión carísima que se complicó en el momento en que los Macintosh no se vendieron como se esperaba.

Pero hay que reconocer que éste fue otro error que Steve nunca volvería a cometer.

Un pequeño cambio y un gran resultado

Lo que más apreciaba de Steve era su profundo discernimiento intelectual, porque yo había tenido experiencias similares al inicio de mi carrera. Durante mis días con Intel, estaba en una reunión ejecutiva con los tres fundadores de la compañía, Andy Grove, Gordon Moore y Bob Noyce, quien fuera uno de los inventores del semiconductor.

Andy sostenía un chip semiconductor de la competencia y dijo: «Véanlo, se ve mucho mejor que nuestro producto. Nuestros semiconductores tienen una tecnología mucho mejor, pero éste tiene un mejor empaque, mejor tipografía y los contactos son de oro. Nos están matando con un producto que no es tan bueno pero que
se ve
mejor».

El semiconductor es un producto que funciona dentro de un ordenador o de otro aparato electrónico. Aunque nadie lo ve, todos en la junta entendimos que Intel tenía que hacer algo. Diseñaron un importante plan para que el producto luciera de acuerdo a la calidad de la tecnología. Entonces lanzaron una fuerte campaña para dar a conocer el producto, el programa de Intel Inside. Intel era la compañía número cuatro en el mercado de los semiconductores. Con estos esfuerzos se convirtió en la número uno.

No es exagerado decir que Steve llegó a ser un líder corporativo tan eficiente y que generó tal gama de productos extraordinarios, gracias a su concentración extrema en los detalles más pequeños y al cuidado en su realización.

Para Steve
todo
importa. Seguirá innovando para acercarse cada vez más a su ideal, a su visión de la perfección, la cual casi siempre va más allá de lo que cualquiera considera alcanzable. El proceso consume mucho tiempo, es desquiciante para los creadores de producto que trabajan para él, pero es un elemento absolutamente esencial de su éxito.

EL TALENTO MANDA

Debí de haberme imaginado que no iba a ser el típico retiro de negocios. Las grandes ventanas del restaurante del segundo piso en el hotel Carmel Inn ofrecía a todos una vista perfecta de la centelleante piscina. Un grupo de jóvenes y un par de jovencitas estaban retozando bajo el agua completamente desnudos. Nada menos que a las ocho de la mañana. La mayoría de los comensales no sabían hacia dónde mirar. Dos dignas señoras de pelo gris que se demoraban con su café parecían estar en
shock
. Yo estaba casi tan sorprendido como ellas. Esos jóvenes que chapoteaban y gritaban eran miembros del equipo de Macintosh.

Crear una cultura de equipo

Todo líder y todo gerente quiere que su gente trabaje junta, todos hacia la misma dirección, apoyándose entre ellos, todos contribuyendo para alcanzar los objetivos del grupo. Claro que el asunto de la piscina era demasiado y no precisamente el mejor ejemplo de lo que un líder debería estar buscando, pero definitivamente mostraba que Steve había creado un sentido de comunidad en el grupo de Macintosh.

Para ese momento el equipo de Mac había crecido del grupo original de cinco personas, formado para crear un ordenador de ruptura, a un grupo de treinta, incluyendo los nuevos que Steve había añadido a los equipos. Había planeado esta reunión fuera de la oficina para asegurarse de que todos estaban en la misma frecuencia y se movían en la misma dirección.

A este grupo, la mayoría en sus veintitantos años, se le había solicitado que llegara con ideas completamente frescas y originales a un lugar que se le podría llamar hostil: dentro de los límites de una próspera compañía en una línea de producto que ahora Steve veía como anticuada y que ya no era relevante. La zambullida nudista era de esperarse. Él había barrido las oficinas de Apple y otros lugares para encontrar a gente que tuviera el valor de ser diferente, no convencional, que fuera más allá. Gente nadando desnuda era un síntoma de que había tenido éxito.

Elementos de construcción de un equipo

Conforme fueron llegando a la sesión inicial del retiro de negocios en Carmel, un grupo de gente repartía algo: a cada miembro del equipo se le daba una camiseta que llevaba impreso lo que sería el icónico logo del equipo de Mac:

«¡Piratas! No la Marina»

Nunca le pregunté a Steve de dónde había salido esa frase. Hoy pienso que pudo haberla generado Jay Chiat, el talentoso cofundador de Chiat / Day, la agencia de publicidad que a lo largo de los años haría posible esa magia para Steve y para Apple. Pero fue Steve quien la tomó como el lema que sacudiría a las tropas. La reconoció como el grito de guerra que ayudaría a construir un equipo coherente, un equipo de gente que se uniría y se apoyaría entre sí.

Y tuvo éxito. Para Steve las reuniones de producto eran una gran oportunidad para que el equipo trabajara en diferentes aspectos del proyecto que normalmente no tocarían. Estas reuniones fuera de la oficina abrigaron un sentido de pertenencia y de «todos estamos juntos en esto» a lo largo de la organización. Durante tres días el equipo se unía al pasar cada minuto juntos: comiendo, jugando y desarrollando ideas.

Steve dio un discurso apasionado celebrando sus talentos únicos e hizo un llamamiento a su sentido de jugar un papel fundamental en la construcción de algo revolucionario.

La camiseta de «Piratas» era solamente una de las cientos de ellas que vería durante mi estancia en la compañía. Apple sería conocida como una compañía que festejaba cualquier cosa —logros de productos y objetivos, lanzamientos de artículos innovadores, la llegada de nueva gente clave—. Y dar camisetas y sudaderas para conmemorar algún triunfo se convirtió en un distintivo de Apple. Creo que debo de tener cientos de ellas que reuní durante los años. Y de hecho hay un libro con las fotos de las camisetas de Apple.